Durante un diagnóstico que realizamos para una empresa de logística con presencia nacional, Josué, su director general, habló con seguridad en la sala de juntas:
—Esta empresa tiene el mejor equipo de hunters de la industria.
—Entonces, ¿por qué no han crecido en los últimos tres años y tu competencia si? —pregunté.
—Bueno… justo por eso les pedimos ayuda. Creemos que estamos haciendo todo bien —respondió, ya con menos firmeza.
La primera hipótesis fue la más obvia: tal vez la captación de cuentas nuevas no era tan buena como se pensaba. Pero los datos mostraron lo contrario. El equipo comercial incorporaba cuentas VIP equivalentes al 10% del ingreso anual, un indicador alto comparado con empresas similares.
Josué tenía razón: los hunters funcionaban.
La segunda hipótesis fue la pérdida de clientes. Si entran cuentas nuevas, pero otras se van, el crecimiento se cancela. Sin embargo, al analizar cinco años de información, encontramos que la pérdida representaba apenas 5% del ingreso total.
Tampoco era eso.
Entonces apareció la tercera hipótesis —y el verdadero problema— al profundizar en los datos: las cuentas principales seguían activas, pero compraban menos cada año.
El último año, el 40% del ingreso provenía de clientes cuyo volumen había caído. Un número escandalosamente alto.
La empresa no perdía clientes.
Estaba perdiendo participación dentro de sus propios clientes.
Y eso es mucho más peligroso.
En la mayoría de las empresas —y probablemente en la tuya también— cerca del 90% de los ingresos proviene de clientes actuales, mientras que los nuevos aportan alrededor del 10%. Sin embargo, muchas organizaciones concentran su energía comercial casi exclusivamente en la cacería.
Al revisar los procesos comerciales, encontramos el hueco: el vendedor se desentendía de la cuenta después de ganarla, dejando la relación diaria al área de operaciones.
Y operaciones tiene un mandato distinto: evitar problemas, más no enfocarse en crecer la cuenta.
Ahí es donde la competencia empezó a ganar terreno.
La labor comercial de desarrollo de cuentas simplemente no estaba ocurriendo:
λ Medir sistemáticamente la satisfacción del cliente.
λ Incrementar el volumen de compra en líneas actuales.
λ Detectar nuevas necesidades.
λ Proponer mejoras de servicio y valor.
λ Generar multicontactos en las cuentas para blindaje.
λ Cross Selling o venta de otras líneas de producto.
λ Obtención de referidos.
Nada de esto estaba asignado claramente a alguien.
La empresa había construido una tribu de cazadores, pero había olvidado formar agricultores.
El problema no era de talento, sino de diseño comercial. Cuando una organización solo reconoce y recompensa la apertura de cuentas nuevas, envía un mensaje cultural muy claro: abrir vale más que desarrollar. Con el tiempo, los vendedores se convierten en cazadores permanentes, pero nadie se hace responsable del crecimiento dentro de los clientes existentes. Lo que no se mide ni se incentiva, no ocurre. Si la empresa no establece indicadores de crecimiento por cliente ni define responsables del desarrollo de cuentas, la organización inevitablemente se inclina hacia la cacería, aun cuando el verdadero crecimiento esté dentro de su propia cartera.
Y en negocios B2B, el crecimiento sostenible casi siempre viene más del cultivo que de la cacería. Hoy, Josué ya no solo presume a sus hunters. Entendió que de nada sirve tener a los mejores cazadores de la industria si nadie se queda en casa cuidando el granero.
La lección es simple: antes de salir a buscar más clientes, asegúrate de crecer dentro de los que ya confían en ti. En las ventas, como en la vida, la ambición sin gratitud es una fórmula para el estancamiento. No busques llenar la cubeta si no estás dispuesto a tapar los agujeros.
La felicidad funciona igual que los negocios: antes de ambicionar más, disfruta lo que ya tienes.
