Este artículo no habla de un vendedor sabelotodo que pretende tener todas las respuestas para los clientes, aunque para eso baje considerablemente el grado de confiabilidad de sus aseveraciones. Esto es obviamente muy malo, ya que la confianza es el principal factor para que los clientes nos compren.
En lugar de eso, este texto habla sobre los directores que, al no enfocar estratégicamente a su fuerza de venta, ponen a sus vendedores en la posición de tenerlo que saber de todo para poder sobrevivir.
La idea del presente artículo surgió hace un par de días cuando platicaba con Carla, la dueña de una empresa que produce y comercializa productos plásticos. Me compartía que estaba teniendo problemas con el crecimiento en ventas de su empresa debido a la baja productividad de sus vendedores. Al cuestionarle sobre como tenía organizada su fuerza de venta, si por línea de producto, por localización, por tamaño o por tipo de los clientes; su respuesta fue que por ninguna de ellas. Los vendedores eran libres de vender a todo tipo de clientes, sin importar a que se dediquen, de que tamaño sean y de donde estén localizadas. En verdad tenían que ser vendedores sabelotodo para dominar todos los temas.
No lo podía creer. Siguieron veinte segundos de incómodo silencio mientras ponía orden en todas las ideas que me surgían sobre como esa era una mala idea.
Carla tiene una estrategia comercial que consiste en no tener estrategia. Método Montessori en la estrategia. De todas maneras le pedí que me explicara el motivo por el cual decidió implementar este plan. Dado que la considero una persona capaz y exitosa, probablemente este observando algo que yo no. Su argumento fue que los vendedores aprendan de todos los negocios, así como de todos los tipos de procesos de compra.
Bueno, pues el argumento no está nada mal. Sin embargo, como todas las decisiones en la vida, todas tienen pros y contras. A continuación le mencioné los beneficio que tendría el enfocar a su fuerza de ventas:
Conocer mejor las necesidades de algún tipo de clientes, por lo que podrían entender mejor que la competencia sus detonadores de compra.
Al asignar mercados objetivos, el vendedor tiene una manera enfocada de buscar a las empresas más representativas a través de directorios, asociaciones, noticias, miembros de la industria, etc.
Cuando la estructura comercial está en función de los tipos de clientes, los vendedores se convierten en fuente importante de retroalimentación para innovación de productos o lanzamiento de nuevos.
Si especializamos fuerza comercial en las líneas de productos más sofisticados, se convierten en verdaderos consultores para sus clientes, generando relaciones a largo plazo.
Esta última le gustó a Carla:
Con la cartera asignada por tipos de clientes, cuando el director encuentre que un prospecto importante no está siendo visitado, sabe perfectamente a quien pedirle cuentas. Responsabilidad de varios, responsabilidad de nadie.
Carla quedó convencida que los beneficios de enfocar estratégicamente a su fuerza de venta, eran superiores a los de su esquema actual. Espero que si tome el consejo, se merece que le vaya mejor.
En estos tiempos de altísima competencia, de productos sustitutos, de alta tecnología que irrumpe en los mercados y los redefinen, no podemos sobrevivir sin enfocarnos y especializarnos. Esto ahora es más cierto que nunca, pero no ha dejado de ser un básico que podemos aplicar en todos los aspectos de nuestra vida. Sun Tzu ya nos lo dijo hace más de 2,200 años:
“Si tu enemigo se defiende en todos los flancos, en todos los flancos será débil”.
