Esta mañana, última del año, cerré en el gimnasio con sufrido pero necesario leg day. Un pequeño pago anticipado a los excesos decembrinos cuya factura llega en enero. Ahí me encontré con Renato, dueño de una fábrica metalmecánica y cliente actual.
En la conversación me compartió su objetivo para 2026: que la operación dependa menos de él. Como ejemplo, me contó que un empleado le avisó de un problema eléctrico en una zona de la planta y, por la urgencia, él mismo fue a resolverlo para sentirse, una vez más, el héroe de la película.
La pregunta era inevitable: ¿por qué lo haces tú y no lo delegas inmediatamente al responsable del área?
Si no puedes delegar algo sencillo, ¿cómo piensas delegar toda la operación?
Renato no lo veía, pero su forma de resolver problemas era, en sí misma, el problema. Mientras pensara igual, nunca saldría de ahí.
Cada inicio de año repetimos el mismo ritual: planeación, objetivos ambiciosos y la sensación de que “ahora sí”. Hablamos de estrategia y métricas, pero rara vez nos hacemos la pregunta incómoda: ¿Y si el problema no es el plan, sino nuestra mentalidad?
Un plan diseñado con la forma de pensar que generó los problemas actuales difícilmente los va a resolver. Estas son tres trampas mentales que pueden estar saboteando tu plan.
1. Fijación funcional
“Este mercado ya lo conocemos. Siempre ha funcionado así.” Suena razonable. Es peligroso.
Karl Duncker lo demostró con el experimento de la vela. Pidió fijar una vela a la pared usando solo cerillos y una caja de tachuelas. La mayoría intentó pegarla directamente y fracasó. La solución, que muchos no vieron, era vaciar la caja, clavarla a la pared y usarla como soporte para la vela.El bloqueo no fue técnico, sino mental: las personas solo veían la caja como un contenedor, no como una herramienta.
En las empresas ocurre igual. Seguimos viendo productos, canales y clientes desde su historia, no desde su potencial. La experiencia, sin revisión, se convierte en límite.
¿Qué parte de tu estrategia vive sólo porque alguna vez funcionó?
2. Optimismo ilusorio
Casi todos los planes incluyen proyecciones optimistas: crecimiento acelerado, plazos ajustados, etc.
Neil Weinstein demostró que las personas tendemos a creer que nos irá mejor que al promedio y que los riesgos afectarán a otros, no a nosotros. Sobreestimamos resultados positivos y subestimamos riesgos..
En estrategia, este sesgo infla ventas, minimiza riesgos y subestima tiempos. El resultado no es inspiración, sino presión financiera, pérdida de credibilidad y un equipo desmotivado por no llegar a las metas.
¿Tus proyecciones reflejan probabilidades reales o tus deseos bien presentados?
3. Autoengaño (disonancia cognitiva)
Cuando los resultados no llegan, muchos líderes no cambian la estrategia; cambian la narrativa.
Leon Festinger explicó este fenómeno como disonancia cognitiva: cuando la realidad contradice nuestras decisiones, preferimos justificarlas antes que corregirlas. En la empresa se escucha así: “La estrategia era correcta; falló la ejecución.”
Esto mantiene proyectos fallidos más tiempo del razonable y posterga decisiones hasta que ya no hay margen.
El mayor riesgo no es equivocarse, sino no admitirlo a tiempo.
Cierre
Estas trampas revelan una verdad: la estrategia no fracasa en el pizarrón, fracasa en la mente. Pensamos con paradigmas viejos, proyectamos futuros irreales y defendemos decisiones que deberían ajustarse.
La pregunta no es si ya planeaste 2026, sino: ¿Estás pensando distinto… o planeando más de lo mismo?
El cambio de mentalidad es como el leg day: duele, pero es el camino para una base sólida. Reconocer esa necesidad será el primer paso con Renato; para que deje de ser el héroe y empiece a ser el estratega.
