“El siguiente año creceremos un 20%”, fue lo que dijo esta semana Alejandro, el director comercial, en la junta de consejo de una empresa fabricante con clientes empresariales en todo el país.
“¿Me podrías explicar las bases de dónde sale ese número?”, lo cuestioné.
“Sé que no me aceptarían menos y ni modo que me ahorque solo proponiéndome más”.
Una conversación increíble pero cierta y más frecuente de lo que te podrías imaginar.
En esta misma semana Victoria, directora comercial de una empresa de instalación de sistemas de seguridad, estaba intrincada realizando un modelo de presupuesto al ultra detalle asignando cuotas de venta a cada uno de los cientos de productos que venden.
Alejandro estaba siendo demasiado simplista así como Victoria demasiada complicada y ambos con altísimo riesgo de fallar.
A ambos les compartí cómo, desde mi punto de vista, debe hacerse un presupuesto de ventas que cumpla con ser sencillo, basado en clientes no en productos y alineado a acciones comerciales. Alejandro solo cumplía la primera y Victoria ninguna de las tres.
Mi propuesta es seguir estos pasos:
Entender qué pasó este año. En concreto hay que saber cómo básico: cuántos clientes tuvimos así como cuántos vendedores (o puntos de venta), y cuál fue su venta promedio en ambos casos. Mejor si tenemos a los clientes divididos por clasificación. Entendiendo lo que pasó en solo esos tres conceptos, tendremos suficiente claridad estratégica de la situación actual.
Proyectar escenario status quo. ¿Cuánto venderíamos si siguiéramos haciendo exactamente lo mismo? Para cada cliente (de cierto tamaño en adelante) y basado en las tendencias encontradas en el punto anterior, proyectar la venta esperada para cada uno.
Para prospectos o venta nueva, proyectar en función a la capacidad mostrada de captación anual de nuevos clientes.
En este punto entendemos lo que va a suceder sino realizamos cambios.
Comó diría Einstein: “Locura es esperar resultados diferentes haciendo las mismas cosas”.
Proyectar 2022 con acciones. Partiendo que el escenario anterior se construyó por cliente (Clientecéntrico), vamos a planear acciones por grupos de ellos ya sea que estén unidos a través de un canal de venta o un segmento de mercado. Con esta base, hay que encontrar las oportunidades más fértiles de crecimiento en venta para invertir en ellas. Por ejemplo: Crecer la venta promedio de clientes recurrentes a través de un nuevo producto ó a través de una campaña de cross selling, implementar un nuevo canal de venta para elevar el número de clientes nuevos en una nueva región o industria. Cada ejemplo mueve o el número de clientes o la venta promedio de estos.
Desarrolla las mejores oportunidades hasta donde la capacidad de gestión e inversión de la empresa den. Tu presupuesto anual sale de aquí junto con el plan general de acción.
Alejandro.
Si no diseñas una solución de intensidad comercial detrás de tu meta de venta, no sabrás que hacer y solo llegarás a ésta por suerte.
Victoria.
Los productos no forman parte del mercado ni tienen presupuesto, los clientes si. Sigue el modelo Clientecéntrico siempre buscando como puedo ayudar a mi cliente, no a quien le vendo mi producto.
Además, en está época de disrupciones tecnológicas cada vez más frecuentes, nuestros productos pueden dejar obsoletos en un instante, no podemos basar nuestras proyecciones en ellos.
¿Y si llevamos éste modelo lo aplicas en tú vida diaria?
¿Ya visualizaste tú escenario de status quo?
¿Te deja tranquilidad la ruta que llevas?
O si no,
¿Qué vas a hacer diferente y cómo lo vas a medir?
